Fra strategi til eksekvering, del 5

Enhver strategi dør ved den samme grænse. Ikke i bestyrelseslokalet og ikke i de første uger af eksekveringen. Den dør i sømmene, der hvor ét teams ansvar slutter, og et andets begynder.

Når man graver i en fejlslagen eksekvering, finder man efter min erfaring som regel det samme: Ingen var helt sikre på, hvem der ejede den. Her får du en ramme til at rette op på det, rolleklarhedstripletten, og en kortlægning, du kan gennemføre på 90 minutter.

Problemet: alle godkendte det, ingen besluttede det

Du har set dem:

• Produktlanceringen, der gik i stå, fordi salg og leverance hver især troede, at den anden tog sig af kommunikationen med interessenterne.
• Forandringsinitiativet, der mistede fart, fordi alle godkendte det, men ingen besluttede det.
• Nedbruddet, hvor tre personer gav modstridende instrukser på samme tid.

Uklare roller ser sjældent dramatiske ud. De dukker sjældent op i evalueringerne bagefter. De er bare friktion: vedvarende, dyr og til at undgå.

Hvorfor RACI alene ikke er nok

Når organisationer tænker på rolleklarhed, griber de fleste efter en RACI-matrix. Den viser, hvem der er Responsible, Accountable, Consulted og Informed for hver leverance. Bruger I den ikke, så start der.

Men alene løser RACI det forkerte problem. Den svarer på, hvem der er involveret. Den svarer ikke på, hvem der beslutter, eller hvem der hæfter for resultatet.

Det er der, de fleste RACI-implementeringer bryder sammen. En flot matrix kan stadig efterlade et team lammet, når der skal træffes en beslutning, fordi den fortæller, hvem der gør arbejdet, ikke hvem der træffer beslutningen. Rogers og Blenko fra Bain gjorde beslutningsroller til kernen i deres arbejde af netop den grund: Uklar beslutningsret skaber flaskehalse (Rogers & Blenko, HBR 2006).

Rammen: rolleklarhedstripletten

Tripletten samler tre værktøjer i én session.

1. RACI: hvem er involveret

• Responsible udfører arbejdet.
• Accountable ejer resultatet. Én person pr. leverance, altid.
• Consulted giver input, før beslutninger bliver truffet.
• Informed holdes orienteret.

Den mest almindelige fejl: flere personer står som Accountable for den samme leverance. Er to personer ansvarlige, ophæver ansvaret sig selv. Ét navn. Ét A.

2. RAPID: hvem beslutter

RAPID blev udviklet af Bain & Company for at skabe klarhed om beslutninger (Rogers & Blenko, HBR 2006; genudgivet af Bain):

• Recommend foreslår muligheder med analyse.
• Agree skal godkende, før beslutningen bliver truffet.
• Perform fører den ud i livet.
• Input leverer data eller perspektiv.
• Decide træffer den endelige beslutning. Én person, altid.

Den mest almindelige fejl: D'et sidder for højt. Når direktører beslutter det, teamledere burde eje, får du flaskehalse, langsomme beslutninger og et team, der holder op med at tænke selv. Skub D'et så langt ned, som det forsvarligt kan komme.

3. DRI: hvem ejer det

Directly Responsible Individual er den enkleste af de tre. GitLabs håndbog krediterer Apple for begrebet og beskriver DRI'en som den ene person, der i sidste ende står til ansvar for, om et projekt lykkes eller fejler (GitLab Handbook). Ikke et team. Ikke et udvalg. Én person, der til enhver tid kan svare på "hvordan går det?"

DRI'en behøver ikke at gøre alt arbejdet selv. Personen sørger for, at det bliver gjort, melder blokeringer tidligt og ejer resultatet.

Den mest almindelige fejl: at gøre et team til DRI. "Leveranceteamet ejer det" lyder samarbejdsorienteret. Det er ansvarsforflygtigelse i holdspillerkostume.

Kortlægningen på 90 minutter

Hold den med de fem til otte personer, hvis arbejde mødes i ét initiativ, én projekttype eller én tilbagevendende proces. Én tavle eller ét delt dokument.

1. List leverancerne (15 min). Skriv 8 til 12 vigtige leverancer eller beslutninger ned. Vær konkret: "go/no-go-beslutning truffet", ikke "beslut, om vi skal lancere". Uklare leverancer giver uklart ansvar.
2. Kortlæg RACI (20 min). Fordel R, A, C og I. Markér hver række med mere end ét A eller slet intet. De markeringer er samtaler til de næste 20 minutter, ikke problemer, der skal parkeres.
3. Find D'et (20 min). Navngiv beslutningstageren for hver leverance, der indebærer en beslutning. Kan I ikke det, har I et hul i governance. Konsensus er ikke en beslutningsproces, og politiske beslutninger har stadig brug for en ejer.
4. Navngiv DRI'erne (15 min). Skriv ét navn ud for hver af de fem mest kritiske leverancer. Føles det "forkert" at sætte ét navn på et teams arbejde, så tag den følelse som et signal, ikke et veto.
5. Luk hullerne (20 min). Hvor er der flere A'er? Hvor sidder D'et for højt? Hvor er der ingen DRI? Giv hvert hul en ejer, der løser det inden for en uge, og book en opfølgning på 30 minutter.

Et eksempel: nedbruddet kl. 23

Her er et tænkt scenarie. En tjeneste går ned kl. 23. Tre teamledere giver instrukser, og instrukserne modsiger hinanden. Teamet fryser, mens det venter på klarhed. En rettelse på én time tager fire.

Løsningen er en RAPID for eskalering, der er lagt fast, før krisen opstår:

• Niveau 1 (under 100 berørte brugere): teamlederen beslutter.
• Niveau 2 (100 til 1.000 brugere): leverancelederen beslutter.
• Niveau 3 (over 1.000 brugere eller brud på en SLA): COO'en beslutter.

Tærsklerne er eksempler. Sæt jeres egne. Pointen er, at alle ved, hvem der har D'et, før krisen starter. Eskalering bliver en protokol, ikke panik.

Samme logik virker ved en produktlancering, hvor én person har D'et på go/no-go, og marketing, salg og produkt hver har en DRI for deres del. Den virker også ved en driftsændring, hvor ibrugtagningen får sin egen DRI i stedet for at være et resultat, man håber på.

Fem fejl, der ødelægger rolleklarheden

1. RACI uden RAPID. Du ved, hvem der gør arbejdet, men ikke hvem der træffer beslutningen.
2. En DRI, der er et team. Navngiv et menneske. I dag.
3. Kortlægning én gang. Rolleklarhed forvitrer med hver omorganisering og hvert nyt initiativ. Tag den op igen efter hver større ændring.
4. At bruge RACI til at afgøre en konflikt. Slås to ledere om A'et, er det en samtale om autoritet og tillid. Tag den, og opdatér så matrixen.
5. At springe gennemgangen af huller over. De fleste teams gør trin 1 til 3, er glade for dokumentet og lukker aldrig hullerne. Hullerne er arbejdet.

Din handlingsplan

• Vælg ét mål. Dit mest komplekse projekt, din proces med mest friktion eller det initiativ, hvor "hvem ejer det her?" oftest dukker op.
• Sæt 90 minutter af, og invitér dem, hvis arbejde mødes der.
• Gennemfør de fem trin, og gå derfra med en RACI, et navngivet D for hver beslutning og en DRI for hver kritisk leverance.
• Tjek efter 60 dage. Kan hvert teammedlem nævne DRI'en for sine tre vigtigste leverancer uden at slå det op? Bliver eskaleringer afgjort inden for én mødecyklus? Bliver der færre "jeg troede, du tog dig af det"-samtaler?

Bundlinjen

Strategi fejler sjældent, fordi folk er ligeglade. Den fejler i sømmene, hvor ejerskab bliver antaget i stedet for navngivet.

Målet er ikke et perfekt dokument. Det er en fælles forståelse, der overlever den første uge af eksekveringen, og den tiende.

Så hvor i din organisation dukker "hvem ejer det her?" oftest op?

Læs også: Den næste serie starter med Hvorfor din organisation har brug for et PMO (og hvilken slags). Rolleklarhed er også kernen i Oversættelseslaget: bro mellem salg og leverance.

Vil du have klart ejerskab i din ledergruppe? Se, hvordan jeg arbejder med it-ledelsesrådgivning og eksekvering af strategi.

Kilder

1. Rogers, P. & Blenko, M. (2006). "Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance." Harvard Business Review, January 2006. https://hbr.org/2006/01/who-has-the-d-how-clear-decision-roles-enhance-organizational-performance. Republished by Bain & Company: https://www.bain.com/insights/who-has-d-how-clear-decision-roles-enhance-organizational-performance/
2. GitLab Handbook. "Directly Responsible Individuals (DRI)." https://handbook.gitlab.com/handbook/people-group/directly-responsible-individuals/