PMO fra bunden, del 1

Projekterne er forsinkede, statusrapporterne passer ikke med virkeligheden, og prioriteterne skifter hver uge. Så siger nogen det: "Vi har brug for et PMO."

Måske har I brug for det. Men den sætning gemmer på flere forskellige problemer, og de skal ikke alle have det samme PMO. I denne artikel får du en diagnose af de fem smerter bag ønsket, fire PMO-former, der matcher dem, et minimalt PMO og en beslutningstest til den første samtale.

Problemet: en løsning, der leder efter en smerte

"Vi har brug for et PMO" kan betyde "vi kan ikke se arbejdet". Det kan betyde "vi kan ikke blive enige om, hvad der er vigtigst", "teamene venter hele tiden på hinanden" eller "beslutningerne går for langsomt".

Det er forskellige smerter.

Det dårlige PMO kender vi alle. Det beder om opdateringer, laver skabeloner, holder møder og producerer dashboards, der ser pæne ud og ikke ændrer noget. Lederne får mere rapportering. Teamene får mere administration. Leverancen bliver ikke bedre. Den version har fortjent sit ry.

Den nyttige version gør eksekvering lettere. Den giver ledelsen et fælles overblik over porteføljen, hjælper teamene med at se afhængigheder tidligere, skaber en rytme for beslutninger og gør ejerskab tydeligt uden at gøre hvert projekt til en compliance-øvelse.

Der er en god grund til at ramme rigtigt. McKinsey og University of Oxford undersøgte mere end 5.400 it-projekter og fandt, at store it-projekter i gennemsnit overskrider budgettet med 45 % og tidsplanen med 7 %, mens de leverer 56 % mindre værdi end forventet. En af deres anbefalinger var et strategisk og disciplineret projektkontor (McKinsey 2012). Disciplineret, ikke større.

Forskellen ligger ikke i navnet. Den ligger i mandatet. Beder dit PMO kun om opdateringer, har du bygget et rapporteringskontor, ikke en mekanisme til eksekvering.

Så start ikke med "hvordan skal vores PMO se ud?" Start med "hvilken smerte prøver vi at fjerne?"

Trin 1: diagnosticér smerten

De fleste organisationer slås med én eller flere af fem smerter.

1. Overblik. Ledelsen kan ikke se, hvad der reelt foregår. Ét projekt er grønt, fordi teamet rapporterer indsats i stedet for resultater. Et andet er blokeret af en afhængighed, som ingen har eskaleret. Et tredje kører stadig, selvom business casen døde for måneder siden. Spørger lederne igen og igen "hvad foregår der egentlig?", er den første opgave klarhed.
2. Prioritering. Alt er vigtigt, og derfor er intet det. Ingen vil sige nej, så organisationen siger ja til alt og betaler med langsomme leverancer. Spørger teamene hele tiden "hvad er vigtigst?", skal PMO'et støtte prioriteringen og gøre kapaciteten synlig.
3. Koordinering. Salg har brug for leverance. Leverance har brug for produkt. Produkt har brug for jura. Jura har brug for input fra en, der er væk i to uger. Hvert team gør sin del, og systemet går i stå mellem dem. Så skal PMO'et fokusere på afhængigheder, rækkefølge og eskalering.
4. Leverancedisciplin. Opstarten går godt, og præsentationen overbeviser. Så falmer rytmen, ejerskabet bliver uklart, risici bliver nævnt men ikke håndteret, og milepæle glider. Starter I godt, men slutter skidt, så arbejd med planlægningskvalitet, ejerskab, rytme og opfølgning.
5. Governance. Nogle beslutninger ryger for højt op. Andre bliver truffet for langt nede uden kontekst. Godkendelser sker i sidesamtaler. Spørger folk hele tiden "hvem må beslutte det her?", kan PMO'et afklare beslutningsret, eskalationsveje og standarder.

Trin 2: tilpas PMO'et til friktionen

Lærebøgerne har mange PMO-kategorier. De fleste ledere har ikke brug for dem i starten. I praksis dækker fire former de fleste behov:

• Et overbliks-PMO skaber ét fælles overblik over arbejde, risici, milepæle, afhængigheder og kapacitet. Pas på: Det kan blive en dashboardfabrik. Dashboardet er ikke produktet. Bedre beslutninger er.
• Et koordinerings-PMO hjælper arbejdet med at flytte sig på tværs af teams. Det kortlægger afhængigheder, lægger rækkefølgen og eskalerer blokeringer, før de bliver til overraskelser. Pas på: Uden mandat til at udfordre teamene bliver det mødelogistik i pænere layout.
• Et governance-PMO afklarer beslutninger, risici, godkendelser og standarder. Pas på: Governance skal fjerne uklarhed, ikke gøre almindelig eksekvering til papirarbejde. Det har jeg skrevet mere om i Governance, der fremmer (i stedet for at kvæle) innovation.
• Et leverance-PMO coacher projektledere og løfter niveauet for planlægning og opfølgning. Pas på: Det må ikke tage ansvaret fra teamene.

Trin 3: start med et minimalt PMO

Du behøver ikke et stort PMO for at komme i gang. Du har brug for et klart mandat og nogle få nyttige mekanismer.

Et minimalt PMO kan være så enkelt som:

• et mandat knyttet til én eller to smerter i eksekveringen
• et fælles porteføljeoverblik
• en enkel rytme for prioritering
• en fast gennemgang af afhængigheder og risici
• klar beslutningsret og klare eskalationsveje
• lette standarder for planer og status
• en evaluering efter 90 dage af, om friktionen faktisk er faldet

Det sidste punkt er vigtigt. Mål ikke PMO'et på antal rapporter, møder eller brugte skabeloner. Mål, om den oprindelige smerte er blevet mindre. Kan lederne se arbejdet tidligere? Går beslutningerne hurtigere? Kommer afhængigheder op tidligere? Er leverancen blevet lettere?

Er svaret ja, gør PMO'et sig fortjent til sin plads. Er det nej, så forenkl det.

Et eksempel: tre initiativer, én flaskehals

Her er en illustration. Forestil dig en teknologivirksomhed med 300 ansatte og tre strategiske initiativer, der kører samtidig: en ny kundeportal, en ændring af prismodellen og en opgradering af dataplatformen.

Hver for sig ser de håndterbare ud. Problemet er overlappet. De samme produktledere skal bruges i alle tre. Den juridiske gennemgang af prisarbejdet er forsinket. Opgraderingen af dataplatformen ændrer forudsætningerne for portalen. Salg har allerede lovet lanceringsdatoer, som leverancen ikke har sagt ja til.

På papiret har virksomheden et projektproblem. I virkeligheden har den et koordinerings- og prioriteringsproblem.

Et tungt governance-PMO ville gøre det værre, hvis det kom med skabeloner, godkendelsesporte og krav om ugentlig rapportering. Det første nyttige skridt er mindre: ét fælles porteføljeoverblik, én gennemgang af afhængigheder og ét ledelsesforum, hvor kapacitetskonflikter bliver synlige, før de bliver til fejlslagne leverancer.

Trin 4: beslutningstesten

Brug den her som den første samtale:

• Spørger lederne hele tiden "hvad foregår der egentlig?", så start med overblik.
• Spørger teamene hele tiden "hvad er vigtigst?", så start med governance: Hver prioriteringsbeslutning skal have en klar ejer.
• Går arbejdet i stå mellem teams, så start med koordinering.
• Falder planerne fra hinanden efter kick-off, så start med leverancestøtte.
• Er beslutningerne langsomme eller uklare, så start med governance.

Måske ender du med at have brug for mere end én form. Det er fint. Design ikke hele maskinen på dag ét.

Din handlingsplan

• Saml sætningerne. Skriv i to uger de spørgsmål ned, som ledere og teams stiller om leverancen. Sortér dem under de fem smerter.
• Vælg hovedsmerten. Vælg én, højst to. Det er dit mandat.
• Vælg den letteste form, der fjerner den. En ugentlig porteføljegennemgang løser måske mere end en ny afdeling. Et fælles kort over afhængigheder løser måske mere end udrulningen af en ny metode.
• Book 90-dagesevalueringen nu. Beslut i dag, hvordan du vil måle, om smerten er blevet mindre.

Bundlinjen

Det rigtige PMO er ikke det største PMO. Det er det, der passer til smerten.

Start med smerten, ikke organisationsdiagrammet. Hvilken af de fem smerter hører du oftest på jeres ledermøder?

Læs også: Del 2 af serien, Et let PMO: de første 90 dage, gør det minimale PMO til en 90-dagesplan. Om ejerskab kan du læse Rolleklarhed: hvem ejer hvad, når strategien møder virkeligheden.

Har du brug for et PMO, der passer? Se, hvordan jeg hjælper med komplekse projekter og programmer.

Kilder

1. Bloch, M., Blumberg, S. & Laartz, J. (2012). "Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value." McKinsey & Company, 1 October 2012. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value